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簡禎富/跳脫藍海紅海的循環宿命,「藍湖策略」是台灣產業生態全面升級的最佳戰略

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藍海策略增訂版:再創無人競爭的全新市場

藍海策略增訂版:再創無人競爭的全新市場

紅海藍海的循環宿命是許多企業經營者無法迴避的問題。《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)金偉燦(W. Chan Kim)莫伯尼(Renee Mauborgne)於2005 年出版的一本暢銷書,提出透過不斷的創新,以差異化、創造獨特價值同時降低成本,開創尚未被開發之藍海市場。儘管許多企業都受到藍海策略的願景吸引,希望開創藍海新商機。金偉燦和莫伯尼於2015年出版增訂版,並彙整了「藍海策略八要點」(Eight Key Points of Blue Ocean Strategy)以回應各種質疑。其實藍海策略受到最多的疑問就是對既有案例有可解釋性,但缺乏再現性?一般企業難以根據藍海策略整理的分析架構、工具和執行流程,就能發現新的藍海。

其實,藍海市場難以保持穩態,即使真能運用藍海策略的架構和流程找到藍海,但規模大、利潤又高的新市場,如果沒有專利或特許權保障,甚至有大國靠山,即使一開始無人競爭,很快就會吸引各大企業競爭和後進者模仿,愈來愈多競爭者瓜分市場而減少獲利,以致創新趨緩,只好靠殺價競爭,最後淪為微利的紅海市場。


「藍湖」策略更適合台灣產業結構和生態系統

根據筆者三十多年來與台灣不同產業深入的產學合作研究和實證觀察,藍海策略也未必適合水平分工為主的台灣產業結構和中小企業占多數的產業生態系統。為了降低成本,台商擅長靈活地在不同區域移轉,以利用當地資源並掌握新機會,而全球化和國際貿易也在開放市場全球分工和保護主義關稅壁壘之間擺盪,而影響企業在不同貿易陣營的佈局和站位。另一方面,隨著疫情衝擊、晶片缺料和中美貿易戰,也讓全球更警覺供應鏈的韌性和風險分散的重要,也成為台灣產業的機會和挑戰。

產業大歷史有如天下大勢,「分久必合,合久必分」,產業結構也在垂直整合與水平分工兩種型態之間循環替代,受到不同驅動力量影響,演化節奏有時快有時慢,可能有不連續的破壞性創新,或是停滯,因此造成供應鏈的斷鏈危機和短鏈革命。產業結構消長的過程中,經常同時存在垂直整合和水平分工的公司。產業鏈上下游的夥伴廠商就好像一起在雙螺旋的循環賽道的不同線道上一起競速的車隊,因為上下游創新能量和演化速度不同,中間的落差就形成價值鏈創新和「藍湖」的機會。

所謂的「藍湖」是指整體潛在市場(Total addressable market, TAM)規模小的利基產品、關鍵或特殊零組件、原物料、智慧財產或價值鏈的某個產品模組或服務,比較不會吸引具備更多競爭優勢的大企業,因此不會很快轉為激烈競爭的紅海,而能維持高毛利率。

先進大國重回製造,推動工業革命以實現價值重分配。然而,工業4.0 難以一步到位,更應該在先進國家和新興國家的上下夾擊之前,發展適合台灣產業結構和核心能耐的製造戰略,拙作《工業3.5:台灣企業邁向智慧製造與數位決策的戰略》提出以「工業3.5」作為工業3.0 和工業4.0 之間的混合策略,以台灣製造為主場優勢,藉助人工智慧和大數據等破壞性創新技術發展彈性決策和智慧製造的解決方案,搶先在先進製造價值鏈中卡位,提前「收割」部分產業升級的轉換利益,保持與先進國家的梯隊順序並持續拉開與新興國家的差距,再把台灣更務實的工業3.5解決方案,賣給其他新興國家,擴大「台灣製造」的影響力和在價值鏈分得的比率,「攔(先進大國重回製造)胡」。

藍湖策略:發展智慧化管理科技與數位決策,超越藍海紅海循環宿命

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工業3.5:台灣企業邁向智慧製造與數位決策的戰略

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藍湖策略可以用明太祖朱元璋的開國策略:「高築牆、廣積糧、緩稱王」來說明策略思考和推動方針:

方針1「高築牆」增加競爭門檻,提防潛在競爭者

藍湖策略「高築牆」的意義是強化競爭力提高進入門檻,專注於核心能耐和中小型利基市場,藉由創新以創造差異化,增強客製化、本土化以提高價值和客戶滿意度,以企業願景和中長期策略為目標,持續改善以提升在其設定的領域和市場區隔的相對競爭優勢,成為藍湖市場市占率和獲利率第一名的廠商。當市場同業競爭很強時,就必須要集中資源區隔出某個藍湖或藍池塘,創造局部競爭優勢。

舉例而言,藍海策略不斷強調「自己稱王」成為像Apple那樣的公司的好處,但能夠成為Apple的有幾家?藍湖策略則是換個方向思考,如何成為Apple供應鏈中,獲利最高的夥伴。市場上能賺錢的只有前幾名,其收益通常和市占率的平方成正比。其實,當國際大廠的供應商,若不是該領域的第一名,容易被不斷壓榨或被取代。為了盡量壓榨生產者剩餘,國際大廠常用讓供應商彼此競標爭奪訂單,並利用掌控智慧財產權、關鍵零組件和經常輪換採購人員等方式,以維持對生態系統追隨廠商的控制。

方針2「廣積糧」逐步擴大藍湖規模,活得更好更久

藍湖策略「廣積糧」的意義是透過企業數位決策和全面資源管理,優化營運資源調度與使用效能;其次是創造價值吸引更多潛在的客戶,逐步擴大藍湖市場的規模;此外,應避免資源成為競爭者的糧草,要讓公司能夠活得比競爭對手更好更久。產業生態系統轉紅過程中,會有公司陸續退場,管理能力強的企業不僅能活得久且能吸納剩餘市場。

台灣產業需要升級轉型,儘管批評「代工」很容易,但有多少人能提出可實現的更好解方?否則誰願意賺辛苦錢。代工產業雖然毛利率逐漸變低,但存活下來的公司都是水平分工中的佼佼者,因此掌握了更大的市場,所以總獲利和每股盈餘仍然能維持不錯表現。在全球競爭的賽局中,台灣產業的升級更應扎根基礎技術的研發管理科技的智慧化,以實現領先製造技術和卓越製造管理,只有成為國際大廠難以忽視的供應鏈夥伴成為價格領導者才有定價權,才能累積資源,永續發展徐圖霸業。

藍湖策略並非劃地自限,而是更務實、進可攻退可守的策略,透過速度和彈性決策以在適當時機快速進入市場,創新提高價值並快速爬升至量產階段,吸引其他尚未被滿足的客戶,並滲透到其他新市場擴大市占率和藍湖規模,累積持續發展的實力。

方針3「緩稱王」當利基產業中的local king

藍湖策略「緩稱王」的意義是避免直接挑戰整個產業生態系統的主宰,而是從產業價值鏈中,選擇周邊零組件市場或較小的產品市場當local king。換言之,藍湖策略雖然「緩稱王」,但實質上要成為利基產業的第一名,而且愈快成為有話語權的領域龍頭愈好,才能在產業鏈中享受高毛利。隨著市場成長,等到其他潛在競爭者想進來時,已經有足夠能力承受競爭者的威脅。

藍海策略強調可適合各行各業,但其實更適合成熟的大型企業;藍湖策略則專注於高毛利且規模相對小的市場,適合想成為「隱形冠軍」的中堅企業,不一定要生產終端消費品,也可以是關鍵性零組件或價值鏈某個水平分工,然後再逐步成長。藍湖策略的藍湖是複數(Blue Lakes),在站穩某個藍湖之後,還可以善用管理技術和核心能耐,複製到其他市場區隔,以開拓其他藍湖,成為穩健的生態系統。


因應治病於未發的先進決策模式,掌握數位轉型的契機

疫情已改變人類生活方式與商業運作模式,未來的機器設備愈來愈「聰明」,工廠的人力需求和涉入程度也愈低;另一方面,隨著少子化,企業競爭人才,更須善用人力資本和智慧科技,讓每位員工都能參與決策,成為被授權賦能的「鋼鐵人」。因此製造領域的競爭優勢將逐漸轉移成尖端設備和製造平台的競爭,勢必影響台灣製造業在價值鏈的地位和分得的利潤,因此台灣企業應先將智慧製造與聰明生產的經驗和能力數位化,並扶植作為協力者的周邊產業

因此,台灣企業必須掌握智慧製造和數位轉型的契機,改變工程師和決策者的觀念和心態,來預見問題提前改善,必須調整組織架構、領導統御和管理機制,以適應「治病於未發 制勝於無形」的決策模式、組織運作和績效考核,才能逐步發展良率診斷、故障偵測與分類、虛擬量測、優化製程參數的組合、批次控制等具備適應性、彈性和即時決策的解決方案,達到數位轉型的目標。並基於台灣製造能力和領域知識,整合大數據分析、人工智慧、先進品質/製程/設備控制、全面資源管理以及數位決策等智慧科技,發展分析服務產業和軟體產業,累積能力留住人才,導入聰明生產與智慧製造的完整解決方案。

藍湖策略是有策略地細分產品等級、價值主張、批量與服務模式,將市場劃分為大小不同的藍湖或藍池塘,主動創造公司成為藍湖市場領導廠商的空間;藍湖的市場區隔是動態的,就像湖面大小受源頭活水和附近山川雨露等內外在力量和資源影響,而會動態變形。因此企業必須在技術研發、智慧財產、產品設計和服務不斷創新以引進活水,創造積聚價值的成長空間。藍湖是價值溪流的匯聚點,並透過專注藍湖市場區隔的創新和差別取價,以滿足其勢力範圍的藍湖市場需求,善用先進者優勢以搶盡經濟剩餘,而將消費者剩餘盡量轉換成自己的利潤。其實台灣已經有許多成功的案例,本書《藍湖策略》有深入的解釋。

面對全球化市場和大國競合,台灣企業應掌握產業價值鏈分工和產品生命週期的切入時機,透過策略定位和自主研發創造藍湖,發展破壞性創新技術,提升良率爬坡到量產的速度,集中資源和全面資源管理,很快在藍湖市場成為隱形冠軍,擴大市占率以加速學習曲線,導入先進製程/設備/品質控制等卓越製造能力以提高競爭門檻,提升良率和彈性生產,降低成本且能提供客戶最大化的價值,因此兼顧成本策略和差異化策略的競爭優勢,成功在更多藍湖站穩第一名,並藉由虛實整合和數位決策平台,將這些藍湖串聯成一個「千湖之藍」的集團或聯盟。


藍湖策略:發展智慧化管理科技與數位決策,超越藍海紅海循環宿命 (電子書)

藍湖策略:發展智慧化管理科技與數位決策,超越藍海紅海循環宿命 (電子書)


作者簡介

國立清華大學工業工程暨電機工程雙學位學士,威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、加州大學柏克萊分校傅爾布萊特學者;現為清華講座教授暨美光講座教授,科技部人工智慧製造系統研究中心主任、工業工程與管理學門召集人。 曾任國立清華大學主任祕書、首任產學合作執行長、科學園區固本精進計畫推動辦公室總主持人、台積電工業工程處副處長(於2005年至2008期間借調三年),台積電、聯發科、台達電、友達光電顧問。


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