一九九四年，戴爾還是一間二線生產個人電腦的廠商，當年因生產了一組嚴重瑕疵的個人電腦，使公司面臨龐大現金缺口，為了搶救失控的金流，決策中心決議推行利潤先行制，這一套商業模式便是後來為人所熟知的先接單後生產模式，藉由降低庫存，產生支撐戴爾存活下來的資金。

在利潤管理模式中，有幾個緊密配合的關鍵，首先戴爾開始更有意識的挑選客戶，選擇那些每年固定編列預算維護產品的企業，因為採購週期固定，所以這個部分的業務購買模式可以極為穩定。其它業務，則由內部著手擬定銷售目標與生產計劃，根據市場狀況每三十天修正一次，並且藉由交貨時間會議，將全公司聚焦於管理產品的交貨時間，以確保客戶不會取消訂單，造成庫存囤積，如果產品的交貨時間被拖長，採購部門就會藉由加速流程，使零件可以及早交付，或者改向替代供應商採購，或請銷售部門嘗試誘導客戶購買替代產品；反之，當零件庫存超額時，也會協請銷售部門提供獎勵方案，引導客戶採用目前可製作出來的產品組合，換句話說，戴爾厲害的是以「有什麼就賣什麼」的方式管理利潤、而非庫存。

此案例的利潤槓桿中涵蓋了選擇客戶、需求管理、產品生命週期管理，乃至於供應商管理等好幾塊。這一套平行的營運流程，每個月、每週、每日都在檢視全公司的營運配合是否適切，因為流程之間跟的緊，對庫存的需求自然就消失了。書中共分四大部、三十六個篇章，是作者根據過去二十多年來與許多企業直接合作，建立策略的成果，不論製造業、零售業、運輸業都有詳細案例可參考。大部分章節都以找出獲利的三大原則貫穿，從畫出利潤地圖開始，教你從客戶、產品和訂單利潤，尋找潛藏的獲利模式，再以利潤槓桿篩出增加獲利的方法，只要將這套方法常規化，成為企業流程的一部份，將可幫助企業以利潤為中心思考，突破獲利障礙、消除隱性虧損，讓不流血拼業績，一樣賺錢！

同時本書也是作者發表於《工作知識》的專欄集結，與一本已與讀者互動後的利潤管理手冊，適用的職場層級非常廣，閱讀此書之前，建議先翻開第16、17兩頁，透過身份界定，優先閱讀建議篇章，如果你是財務長，從第九章開始讀將特別有感覺；如果你是部門主管則可以順著從第一部開始看，嘗試用利潤觀點來思考；一般的職員，先了解常見商業迷思、那些客戶不要也罷，對專注眼前的工作絕對有幫助。誠如作者在前言中提到的，如果多數公司都有高達40%的業務不賺錢的問題，與其將錢花在光鮮但錢途未卜的新計畫上，不如有系統的改善企業流程，藉由改變一些觀念或做法，把影響獲利的魔鬼抓出來，將更省力、聰明！