對許多企業來說，「創新」可能是他們的頭號挑戰，彷彿變不出新花樣的狀況下，當外部環境對社群、集體創作的熱情正夯時，開設顧客參與平台似乎成了必要選項，但是除去廣告宣傳，有多少社群、平台真的試圖與參與者共同建立有趣的創新體驗？並且藉由引入外部刺激激發組織創新？

「現在大部分人都邊跑步邊聽音樂，我認為當耐吉結合音樂與資訊，就能創造絕佳的新機會」這是耐吉總裁帕克最原始的想法，最後他們真的讓這個想法發了光。耐吉2006年即與蘋果電腦合作推出了Nike+的服務，將運動鞋裝上與ipod、iPhone連動的感應器，這項服務能自動記錄使用者的跑步時間、距離、速度與卡路里，完全不需再經由手動輸入數據，並且提供發出挑戰、上傳路線、標註細節、分享適合跑步的歌曲清單等附加功能，耐吉透過連結產品與消費者的日常活動，成功將資料庫中的一堆數據轉化成重視跑步經驗、有想法感觸的人，成為共同創造平台的絕佳示範。也讓耐吉直接了解顧客的行為、快速獲得新想法、讓新產品與服務迅速獲得試用、直接得知顧客的跑步偏好、與跑步社團建立更深層的關係與信任、同時創造更高的品牌忠誠度等好處。

另外一個案例來自日本，Club Tourism，日本第二大旅行社近畿日本旅遊的子公司，該旅行社最特別的一點在於致力經營七百萬社群會員，並以此開設了多達兩百多個不同主題的社團。公司中有一種職位，內部暱稱為「友善員工」，這個職位主要的工作內容是與社群成員不斷的互動，藉此激盪新的行程、路線，或調整原有方案、試圖加入新的體驗等。就像一般的興趣型論壇，社團成員多半因為各自的興趣而熱烈投入討論中，因此「友善員工」總是能得到熱烈的回應，在此企業中「友善員工」就像橋梁一般，從社群得到回饋後，有了預期的目標後，再去兜攏相關的航空公司、連鎖飯店的配合，當行程概念發展完全後，還會經由社群中的成員試走過一次後，才開始全力對大眾行銷，讓興趣取向與實質消費更趨穩和。

書中舉了非常多的案例，雀巢、華歌爾、蘋果電腦、樂高、聯合利華等等，投身共同創造的企業，大部份都創建了多重的參與平台，這個平台並不限於線上社群，簡單的想，就是試圖集合一群有具體目的的人，經由系統性的互動來一起定義產品、服務的經驗。所以這個接觸的平台可以是產品本身、實體店面、網站、行動裝置、電話客服中心、視訊會議、社群空間等等，書中都將一一說明，可以看到這些成功運用平台的企業，如何透過活動將平台間連結起來，提供消費者有意義的體驗感受。試著和他們一起建立「想要」的產品。

除了創新這個議題，想要使產品更切合市場需求、讓服務做到更體貼，讀完第一部分的案例後，作者建議我們把自己當成領導人來自問：

1. 目前以什麼方式與顧客及外部關係人溝通？這些方式能否加入共同創造的元素？怎麼做可以讓彼此的互動更有創意？
2. 手中有什麼資源（如產品／服務、手機、社交媒體、電話客服中心、零售通路、網站、使用者社群），可以作為參與平台？從中進一步了解顧客及利益關係人？
3. 在營運、產品、服務與商務創新上，是否有延伸價值的新機會？企業內部是否有部分活動流程適合開放外部參與？想讓誰來參與？如何讓創新流程納入雙方的創意中？
4. 企業網路中，有哪些不同類型的顧客與利益關係人？目前是如何互動？當他們使用產品與服務時，感覺如何？是否可改善參與的經驗？
5. 組織參與了哪些社會、環境與經濟發展活動？與利益關係人互動的過程，哪些部份可以改進？我們是否能用新的方式與利益關係人互動，藉此增進彼此價值？（此段摘自第一章）

思考過上述問題後，再去定義共同創造平台應該擺放的位置，是用於產品開發、測試，還是組織使用者社群、輔導客戶互動，或者到通路激發銷售，為使用者創造新體驗，重塑企業形象等，當中的著力點非常的多，當溝通成本大幅降低後，各產業執行價值創造的過程也將更動態、更多元也更活潑，變成一個強大的生產力引擎，創造超高績效！甘心被體貼且符合需求的旅遊規劃收編後，誰還想花大錢跟團關在特產店？