「這種好事才不會發生呢！」可能是大部分人的立即反應，但凱洛管理學院的凱斯莫尼根教授要告訴你，如果你不相信，那是因為你從來沒有嘗試過。

這本《做主管，管事不做事》的關鍵觀念很簡單，告訴讀者高效率領導的關鍵，就是別再親力親為完成所有的事情，而是讓別人去做，在這個過程中，你將更了解你的員工，並且成功激發工作者的潛能，成為一位效能更高的領導者。然而，這並不簡單，而且要這樣做之前，你還得克服幾個重要大問題，讓你足以駕馭自己，讓團隊心悅誠服「你的確夠資格來領導」。

「現狀偏見」的天性
所謂 「現狀偏見」的特性就是「很高興自己能升職，但也發現自己也很懷舊」，好比熟悉且喜歡過去那些自己應付處理很好、能展現能力的技術處理；然而，當你不斷往上升遷時，人們會仰望你，認可你且期待你做出大格局的思考，這代表了「基本面的改變」，必須「從技術面的世界走向領導的世界」，讓自己成為足以統御的領導者，少去應用自身技術專業，少去做那些習以為常且擅長的事，自己的績效將越來越不如團隊的績效那麼重要了。

顯而易見的，當領導者做太多時，比起不忙碌的時候，將無法那麼有效率、思慮縝密或進行策略性思考；更糟的是團隊成員可能有心怨，因為可以做、應該作且很想做的事情被搶走了。凱斯莫尼根教授認為，領導者應該扮演促程者以及協調者，當領導者能為他人提供最多、最好的協助時，就是最稱職的領導者，而且，透過付出更多的信任，領導者可以啟動一連串互惠的正面連鎖效應。當你的團隊很成功，人們看到你什麼事都沒做，反而很想知道你到底有何法寶？

同理心落差 ─ 除非深刻體驗過，否則千萬別以為你真能替別人著想
即便職涯早期，領導者也曾經歷過與團隊成員相同的艱難與壓力，但是回憶終會褪色，光靠想像是無法實際感同身受的。在一項「同理心落差」的實驗裡，兩群人被要求觀看一段進食的影片，影片中的人說「他已經餓到受不了」，接著短短三分半鐘內，很不雅觀地狼吞虎嚥四個起司漢堡與一大杯可樂；相對於不餓的觀眾，一陣子未進食的觀眾態度較不負面，甚至連觀賞的臉部表情也較為正面。

然而，研究更進一步發現，疲憊者卻不會體諒因衝動而大吃大喝的人、飢餓的人也不會對睡不好的人客氣，這是因為──人們必須具備直接相關的經驗，才能真正對他人生出同理心，更可怕的是，我們往往錯估別人的痛苦，客觀的認為道德上或法律上可以接受。在一個1972年經典的入獄模擬心理學實驗裡，大學生們扮演囚犯或獄卒 （一天有80美元的報酬），從逮捕、押解、服裝的過程都完全真實模擬 （獄卒戴了看不到眼神的太陽眼鏡、而犯人戴著有編號的帽子，將個人特質去除化） 這些學生很快就融入角色，結果可怕到難以置信；假獄卒變得殘酷成性、假囚犯則沮喪憂鬱，晚班無人時的虐待最為嚴重，最後獄卒毫無節制的獨行已經跨越暴行界線，嚇壞了研究人員，原為兩週的研究提早在六天之後就先行終止。這是個相當好的範例來告訴我們，如果一開始的態度就對別人存在同理心落差，但是我們又擁有著權力，這種情況下會發生什麼事？是的，領導者很容易就會自我中心地犯下嚴重的領導失誤。

領導法則：學習把焦點放在別人身上、除了聽還要「主動聆聽」
說了半天，要能高效率做事不管事，關鍵還是領導者必須跳脫天生的自我中心傾向，把注意力放在團隊成員身上，領導者需要這些優秀與有動力的成員，才能有所成就。想要自己的領導與行動奏效，不如反向思考；與其把大部分時間花在「自己身為領導者要做什麼」，不如把注意力放在他人的身上，先想想「想從成員得到回應是什麼」，惟有這樣才能思考該採取哪些行動，來引發這些回應。

太過度注重績效目標時，通常完全看不到學習目標
凱斯莫尼根教授告訴讀者，績效目標基本上應該具備三項特質：可衡量；可排程、而且責任畫分清楚。然而，具體的量化目標，會讓你忘了考量團隊工作的其他面向，也會排除比較沒那麼具體、但更為重要的目標。想像一下，在一個美好的下午你與幾個好友一起打高爾夫球，一起放鬆、呼吸新鮮空氣、聊聊天、鍛鍊身體，讓你遠離所有職場的爭鬥紛擾；但沒想到今天開球漂亮，而且越打越好，結果你開始把焦點專住在成績上，甚至追求最佳成績，其他想要放鬆的希望與目標被甩在後，變得只有一個結果導向的目標：繼續打更好。

面對需要運用大量智能的任務，如果把焦點放在結果，就變成用結果導向且短期的目標來取代長期的目標，將會導致你轉注意力，忘了當初做事的主要理由，轉向更庸俗、更直接、更無法令人滿足的事物上。團隊能力沒有提升下，卻要持續面對越來越高的績效目標，很快就沒有能力達成了！

凱斯莫尼根教授認為，領導不是天生的，書中最後一章了七位成功領導者就是最佳範例，他們讓感到安全、自在，成功提高整體效能；而且用的是正相當類似的行動方法，來克服領導路上會遇到的問題。其實，看似「管事不做事」背後的決策養成歷程，就是對團隊成員的充分信任與充分溝通，若遇上這樣的領導者，誰會不願意回報最好的表現呢？