在競爭激烈、瞬息起伏的環境中，經營最大的夢魘就是，「做得再好也沒用，顧客終究會遺棄你！」美國管理大師韓默，毫不留情地指出。

這句話，在風暴不斷的今天，聽來特別令人心驚。

風暴下，為何有些公司還能反敗為勝，有些企業卻跌一跤之後就一蹶不振？企業到底如何能夠不斷創新？

流程，是企業能夠保持活力、打不倒韌性的重要關鍵。率先提出「流程企業」（process-centered organization）概念的韓默，再次大聲疾呼。

韓默（Michael Hammer）曾被《時代雜誌》選為「全美最具影響力的二十五人」。九○年代，他喊出「企業再造」（reengineering）的著作，狂銷兩百五十萬冊。

最近，韓默再次強調，流程，是企業在亂流中生存的關鍵。

他的新作《更快更好更有價值》指出，「如何執行工作，是在巨變世界取得成功的核心。」我們都知道需要降低成本，都希望提供給顧客的服務，遠超過競爭同業，但是如何做到？就靠引導、指揮全員工作的流程。

流程是企業的不敗關鍵
韓默研究了從政府、學校、企業、到醫療體系，發現醫院手忙腳亂、企業文件上貼滿了「急件」，都是流程出了問題。只要一次人員搶救不及，就出了差錯、掉了客戶。

改善流程設計，不是在紙上畫方格就好，而是要找出不同經營業務的方式。

只有深入追索顧客的真正需求，按需求設計出一套合理且完善的工作流程，才能在不斷變遷的環境中，提早察覺變化、加以因應，同時配合改善績效，以更少的成本增加利潤。

新書中，韓默列出設計流程應該重視的七個原則，每個組織都可以就此重新檢視自己的流程。這七個原則就是「是否」應該或「在什麼情況下」，「由何人」、執行什麼「任務」，在「何時」、「何地」執行，該「運用什麼資訊」，該執行得「多精確」。

當你試著重新設計流程，應明確的問自己：改變任何一個原則，表現會更好嗎？

原則一：「是否」 或「在什麼情況下」，需要做某件事情。許多流程不論碰到什麼情況，都以相同的方式執行。組織應換個方式思考，只做增加價值、或成果高於執行成本的工作。

舉個例子。假使顧客沒有全額支付帳單，一般企業就會啟動催收流程，再次寄出帳單催繳餘額。其實，開立帳單的成本可能高達數百美元。一家電腦服務公司計算催繳成本後，決定改變流程。如果欠繳金額低於開帳單成本，乾脆一筆勾銷省成本。

原則二：要多精確地執行流程中的某個步驟。即使需要執行某項流程，也可能不必像以前那樣徹底或精確，或是必須執行得更徹底和精確。

以醫院為例，大部份醫院盡可能開出精確的帳單給病人，一張帳單通常密密麻麻好幾頁，但絕大部份是小錢，甚至包含一盒紙巾、一顆藥丸的費用。把所有細項都列入帳單，醫院需先由護理人員去收集資料，佔用很高照護時間。

一家醫院決定，不收集金額低於二十五美元的資料，或者開出這種金額的帳單，改將平均紙巾和藥丸的使用量列入基本病房費用。病人沒因為未列出紙巾費用，而大用特用紙巾，而護理人員加班時數減少三七％。

原則三：執行流程需要什麼資訊。組織都有許多資料，但不是每次都知道需要什麼資訊，才能讓流程順暢。例如，大部份企業根據銷售預測，做出從訂購原料、到安排員工的決策，經常預測錯誤，就付出昂貴代價。

通用磨坊（General Mills）以前的生產計劃，一向是根據銷售預測，而且大家都知道，銷售預測通常是摸黑開槍。結果經常是不需要的東西太多，需要的東西不夠。

通用磨坊決定，改用「拉」的方法。顧客實際下訂單直接交給生產單位，不經過配銷過濾和耽擱。而且生產單位對顧客現況的了解更為寬廣、即時，也能掌握實際庫存。結果，生產更精準，存貨下降二五％，缺貨次數減少五○％，獲利也急遽提高。

原則四：何時執行流程中某項工作。許多方法可以改變流程工作的時點，或把次序對調，流程就更有效率。

即將進駐台灣的Zara，是全球成長最快、獲利最高的服飾公司。Zara的成功，不是請一屋子設計師，而是在正確的時間、以正確的價格、供應正確的流行。說穿了，Zara的成功，是建立在平凡有力的流程上。

今天，大部份服飾都在亞洲生產，因為成本便宜。但Zara的產品大多在歐洲製造，而且量相當少，因此Zara的生產成本，比競爭同業高得多。為什麼Zara做這樣的選擇？

在亞洲生產，需要很長的前置期，服飾公司必須提前好幾個月決定產品。但時尚說變就變，幾個月前選定的款式，到上市季節，可能不是消費者真正想要的。

而Zara八○％以上的產品，在時尚季開始之後生產。一開始，生產少量的各種款式，觀察哪些賣得好，再全力生產暢銷款式，淘汰不暢銷款式。

這樣生產成本也許高，但產品是消費者想要的、賣得更多。季結束，被迫降價出售的商品比較少。

用流程術語再說一次，Zara改變了產品開發流程的「何時」：將生產什麼產品的決策，延到在市場上少量測試之後再說。

原則五：誰做什麼工作，以及他如何和別人合作。回答「誰做什麼工作」這個問題，最大錯誤是圍繞某個特定的人，設計一個流程，而不是以工作為中心設計流程。

美國威斯康辛州綠灣市的施耐德貨運公司（Schneider National），是美國最大的整集裝箱貨運服務供應商，它為創造更多業務而設的「取得新業務」（Acquire New Business）工作，就是個例子。

以往，訂價、簽約、開立帳單、容量管理等事項，都有不計其數的部門參與。顧客的請求，就在無止無盡的收件、和發件過程中，無人聞問。因為，單一個案專員無法獨自處理。

施耐德設立顧客回應與發展團隊，從各部門挑選人員組成。他們一起工作，回應特定種類的顧客：有個團隊負責零售業顧客，有個團隊負責製造業顧客。

過去，施耐德約需三十天才能把報價回覆給顧客。採用新流程之後，不到兩天，就能做相同的事。搶先回覆，讓他們有機會影響顧客想法，避免和其他業者競相殺價。施耐德報價後，贏得訂單的比例增加七○％。

原則六：在什麼地方工作很重要。許多公司在選擇執行工作的地點時，非常缺乏想像力。

所有的汽車大廠都設有零件總倉庫，儲存汽車經銷商可能訂購的零件，可以想像這需要多大的倉庫。在巨大倉庫挑選零件的挑戰，是根據挑選清單找到某零件的位置、再找到下一個零件，要花費大量的時間。許多公司試過各式各樣的解決方法，包括讓挑選員騎自行車，或使用機器人做挑選工作，結果慘不忍睹。

有家公司提出非常不同的想法：更動挑選零件的地點，將零件帶到員工前面。
這家公司的大部份零件都存放在小箱子裡，再放在輸送帶上。挑選員把需要的零件資訊鍵入電腦，輸送帶就開始轉動，停下來時，挑選員就從盒中取出所需零件，然後再鍵入下一個項目。

如此，挑選員的時間是花在挑選零件（加值工作），而不是花在走路（非加值工作）。

原則七：應該做什麼事。這是流程設計最重要的問題，涵蓋流程設計的前六個原則，構成所有工作所根據的中心問題：我們需要做什麼事，以交付顧客需要的東西？我們應捨棄對公司、或顧客沒有助益的任何浪費步驟。其實，真正需要費心思考的，是找出非加值工作，也就是公司要做、顧客卻不在乎、也不花錢去買的工作。

如今，大部份航空公司已在機場設立旅客自助站，旅客自行辦理登機，不必櫃員處理。從流程觀點來說，航空公司的流程少了一道步驟，顧客的流程則增加一道步驟，但是雙方同蒙其利。

透過這七個原則，組織可以自我檢視，改造流程，向「更快掌握得商機、產品品質更好、成本更低廉、為客戶創造更高價值」這個終極目標邁進。(文/天下雜誌[出版部財經館總編輯 吳韻儀)