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創作獨白

改造流程 七原則成功轉型

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在競爭激烈、瞬息起伏的環境中,經營最大的夢魘就是,「做得再好也沒用,顧客終究會遺棄你!」美國管理大師韓默,毫不留情地指出。

這句話,在風暴不斷的今天,聽來特別令人心驚。

風暴下,為何有些公司還能反敗為勝,有些企業卻跌一跤之後就一蹶不振?企業到底如何能夠不斷創新?

流程,是企業能夠保持活力、打不倒韌性的重要關鍵。率先提出「流程企業」(process-centered organization)概念的韓默,再次大聲疾呼。

韓默(Michael Hammer)曾被《時代雜誌》選為「全美最具影響力的二十五人」。九○年代,他喊出「企業再造」(reengineering)的著作,狂銷兩百五十萬冊。

最近,韓默再次強調,流程,是企業在亂流中生存的關鍵。

他的新作《更快更好更有價值》指出,「如何執行工作,是在巨變世界取得成功的核心。」我們都知道需要降低成本,都希望提供給顧客的服務,遠超過競爭同業,但是如何做到?就靠引導、指揮全員工作的流程。

流程是企業的不敗關鍵
韓默研究了從政府、學校、企業、到醫療體系,發現醫院手忙腳亂、企業文件上貼滿了「急件」,都是流程出了問題。只要一次人員搶救不及,就出了差錯、掉了客戶。

改善流程設計,不是在紙上畫方格就好,而是要找出不同經營業務的方式。

只有深入追索顧客的真正需求,按需求設計出一套合理且完善的工作流程,才能在不斷變遷的環境中,提早察覺變化、加以因應,同時配合改善績效,以更少的成本增加利潤。

新書中,韓默列出設計流程應該重視的七個原則,每個組織都可以就此重新檢視自己的流程。這七個原則就是「是否」應該或「在什麼情況下」,「由何人」、執行什麼「任務」,在「何時」、「何地」執行,該「運用什麼資訊」,該執行得「多精確」。

當你試著重新設計流程,應明確的問自己:改變任何一個原則,表現會更好嗎?

原則一:「是否」 或「在什麼情況下」,需要做某件事情。許多流程不論碰到什麼情況,都以相同的方式執行。組織應換個方式思考,只做增加價值、或成果高於執行成本的工作。

舉個例子。假使顧客沒有全額支付帳單,一般企業就會啟動催收流程,再次寄出帳單催繳餘額。其實,開立帳單的成本可能高達數百美元。一家電腦服務公司計算催繳成本後,決定改變流程。如果欠繳金額低於開帳單成本,乾脆一筆勾銷省成本。

原則二:要多精確地執行流程中的某個步驟。即使需要執行某項流程,也可能不必像以前那樣徹底或精確,或是必須執行得更徹底和精確。

以醫院為例,大部份醫院盡可能開出精確的帳單給病人,一張帳單通常密密麻麻好幾頁,但絕大部份是小錢,甚至包含一盒紙巾、一顆藥丸的費用。把所有細項都列入帳單,醫院需先由護理人員去收集資料,佔用很高照護時間。

一家醫院決定,不收集金額低於二十五美元的資料,或者開出這種金額的帳單,改將平均紙巾和藥丸的使用量列入基本病房費用。病人沒因為未列出紙巾費用,而大用特用紙巾,而護理人員加班時數減少三七%。

原則三:執行流程需要什麼資訊。組織都有許多資料,但不是每次都知道需要什麼資訊,才能讓流程順暢。例如,大部份企業根據銷售預測,做出從訂購原料、到安排員工的決策,經常預測錯誤,就付出昂貴代價。

通用磨坊(General Mills)以前的生產計劃,一向是根據銷售預測,而且大家都知道,銷售預測通常是摸黑開槍。結果經常是不需要的東西太多,需要的東西不夠。

通用磨坊決定,改用「拉」的方法。顧客實際下訂單直接交給生產單位,不經過配銷過濾和耽擱。而且生產單位對顧客現況的了解更為寬廣、即時,也能掌握實際庫存。結果,生產更精準,存貨下降二五%,缺貨次數減少五○%,獲利也急遽提高。

原則四:何時執行流程中某項工作。許多方法可以改變流程工作的時點,或把次序對調,流程就更有效率。

即將進駐台灣的Zara,是全球成長最快、獲利最高的服飾公司。Zara的成功,不是請一屋子設計師,而是在正確的時間、以正確的價格、供應正確的流行。說穿了,Zara的成功,是建立在平凡有力的流程上。

今天,大部份服飾都在亞洲生產,因為成本便宜。但Zara的產品大多在歐洲製造,而且量相當少,因此Zara的生產成本,比競爭同業高得多。為什麼Zara做這樣的選擇?

在亞洲生產,需要很長的前置期,服飾公司必須提前好幾個月決定產品。但時尚說變就變,幾個月前選定的款式,到上市季節,可能不是消費者真正想要的。

而Zara八○%以上的產品,在時尚季開始之後生產。一開始,生產少量的各種款式,觀察哪些賣得好,再全力生產暢銷款式,淘汰不暢銷款式。

這樣生產成本也許高,但產品是消費者想要的、賣得更多。季結束,被迫降價出售的商品比較少。

用流程術語再說一次,Zara改變了產品開發流程的「何時」:將生產什麼產品的決策,延到在市場上少量測試之後再說。

原則五:誰做什麼工作,以及他如何和別人合作。回答「誰做什麼工作」這個問題,最大錯誤是圍繞某個特定的人,設計一個流程,而不是以工作為中心設計流程。

美國威斯康辛州綠灣市的施耐德貨運公司(Schneider National),是美國最大的整集裝箱貨運服務供應商,它為創造更多業務而設的「取得新業務」(Acquire New Business)工作,就是個例子。

以往,訂價、簽約、開立帳單、容量管理等事項,都有不計其數的部門參與。顧客的請求,就在無止無盡的收件、和發件過程中,無人聞問。因為,單一個案專員無法獨自處理。

施耐德設立顧客回應與發展團隊,從各部門挑選人員組成。他們一起工作,回應特定種類的顧客:有個團隊負責零售業顧客,有個團隊負責製造業顧客。

過去,施耐德約需三十天才能把報價回覆給顧客。採用新流程之後,不到兩天,就能做相同的事。搶先回覆,讓他們有機會影響顧客想法,避免和其他業者競相殺價。施耐德報價後,贏得訂單的比例增加七○%。

原則六:在什麼地方工作很重要。許多公司在選擇執行工作的地點時,非常缺乏想像力。

所有的汽車大廠都設有零件總倉庫,儲存汽車經銷商可能訂購的零件,可以想像這需要多大的倉庫。在巨大倉庫挑選零件的挑戰,是根據挑選清單找到某零件的位置、再找到下一個零件,要花費大量的時間。許多公司試過各式各樣的解決方法,包括讓挑選員騎自行車,或使用機器人做挑選工作,結果慘不忍睹。

有家公司提出非常不同的想法:更動挑選零件的地點,將零件帶到員工前面。
這家公司的大部份零件都存放在小箱子裡,再放在輸送帶上。挑選員把需要的零件資訊鍵入電腦,輸送帶就開始轉動,停下來時,挑選員就從盒中取出所需零件,然後再鍵入下一個項目。

如此,挑選員的時間是花在挑選零件(加值工作),而不是花在走路(非加值工作)。

原則七:應該做什麼事。這是流程設計最重要的問題,涵蓋流程設計的前六個原則,構成所有工作所根據的中心問題:我們需要做什麼事,以交付顧客需要的東西?我們應捨棄對公司、或顧客沒有助益的任何浪費步驟。其實,真正需要費心思考的,是找出非加值工作,也就是公司要做、顧客卻不在乎、也不花錢去買的工作。

如今,大部份航空公司已在機場設立旅客自助站,旅客自行辦理登機,不必櫃員處理。從流程觀點來說,航空公司的流程少了一道步驟,顧客的流程則增加一道步驟,但是雙方同蒙其利。

透過這七個原則,組織可以自我檢視,改造流程,向「更快掌握得商機、產品品質更好、成本更低廉、為客戶創造更高價值」這個終極目標邁進。(文/天下雜誌[出版部財經館總編輯 吳韻儀)

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