做電腦起家的Apple，以iPhone席捲手機市場，Nokia再也不是手機市場寵兒；Sony失去音樂市場之後，現在則是與傳統相機龍頭Nikon、Canon搶占數位相機市占率；日本Seven銀行自家存戶存款金額僅一千一百億日圓，但憑藉其他家銀行客戶使用便利商店ATM的手續費，業績卻能高達八百五十五億；健身房經營困難、倒閉，競爭對手不是另一家健身中心，而是被Wii Fit等體感遊戲打垮......

過去，產業的競爭對手經常來自業內，但由於全球經濟成長多已邁入成熟期，新興市場有限，再加上資訊通信技術的發達，各企業面對人口不成長但業績卻得成長的要求，更加催化了跨界搶地盤、異業種格鬥的情況。由於原有產業的發展終會面臨瓶頸，而藍海市場又是萬中無一，重新累積全新的know-how與新事業投資也未必有足夠的資金與確保成功，因此如何運用既有產業的背景與商業模式「到別人的地盤當老大」，以跨界手段爭取優勢與獲利，成為企業面對變局不可獲缺的能力。

世界最頂尖25位管理顧問之一的內田和成在《到別人的地盤當老大》帶來一套立即可用的異業種格鬥戰略。每家企業都有自己的「價值鏈」，也就是一個企業中各環節運作的功能。如果只把焦點鎖定在單一企業的行動（價值鏈），是無法得知異業種競爭會在何處，因此應該要將該產業面各環節納入考量，畫出更具參考價值的「事業鏈」，而一般我們很習慣以看流程圖的方式，從產業上游（大多是製造者）看到產業下游（通常是消費者），但看事業鏈時，應該從消費者端為起點思考，因為滿足消費者或客戶，才是最終的目的，而其他項目都只是手段，而以滿足消費者的前提，納入企業原有利基點或者是弱點考量，才能明辨機會與威脅所在之處。

這年頭，「外行」經常做掉內行，正是這些所謂產業的外行，能夠打破「業界」的框架來思考，以顧客為出發點，找出獲利方法。科技的日新月異或許迫使企業不得不變，但同時也帶來改變的契機。只要能施展省略、結合、置換、多樣化、附加等異業種格鬥技，利用自身利基點，以更低的成本提供顧客相同或更好的價值，打一場漂亮的跨界格鬥，絕非難事。