安靜，就是力量：內向者如何發揮積極的力量
然而，對於強調道德感與群體利益的亞洲人，即便不見得以外向作為理想價值觀，在日趨全球化的現代社會，也無法否認這種文化的影響。處變不驚的臨場反應，一呼百應的群眾魅力，一開口就讓人無法拒絕，不管是展開商業談判或參加一場聯誼活動，以外向為主的行為表現，似乎總是占了那麼一點上風。
但是《安靜，就是力量》將我們拉回一個再清楚不過的事實，許多偉大事件或發明來自於沉靜性格的人們，從牛頓、甘地到比爾蓋茲；內向者本來有的天賦，確實能讓創造力發揮到極限，但是，在許多強調團體運作與領袖魅力情境下，這些人的能力卻容易被誤導或忽視；甚至在許多情況下，內向者的沉穩與耐心，能溫柔又強悍地解決各種問題。
越是嚎啕大哭的好動嬰兒，未來傾向成為內向的人？
讓我們先看一個來自1989年的縱貫研究，傑若姆?凱根教授，專長是研究孩童的情感與認知發展。當時他的團隊找了500個嬰兒，給與嬰兒四十五分鐘接觸刺激，包括說話聲音、氣球爆裂、晃動的彩色物體、沾滿酒精的棉花棒：
20%的嬰兒嚎啕大哭，使勁揮動小手小腳，稱之高度反應組。
40%則保持安靜溫順、手腳稍動，為低度反應組。
剩下40%，反應居中。
令人吃驚的是，與一般人直覺相反，那些狂哭狂動的高度反應組嬰兒，將來卻會成為安靜內向的少年。從後續兩歲、四歲、七歲與十一歲陌生互動時的追蹤中被證實。腦內與恐懼情緒反應相關的部位─杏仁核反應越激烈，就會反應在生理機能上，心跳越快、眼睛瞪越大，代表了他們對不熟悉刺激的十分敏感，遇見未知的事物易感壓力、而較為警覺。這些高度反應的小孩，更會深度思考、更敏銳感受他們所注意的人、事、物，對於生活體驗觀察也較細緻。
「高明的簡報技巧」與「真正的領導能力」並不相同。
許多情況下，能言善道者易被賦予權力，但其實他們可能缺乏真才實料；而且，一般人常常高估領導人的外向傾向。會不會有些情況，內向領導人相對外向領導人，能為組織帶來更高的績效？根據葛蘭特教授等人以比薩連鎖店為樣本分析，發現當「店內員工是被動性格，不會自動自發做事」，外向者店長的業績會比內向店長的分店高，但是如果是「內向店長＋積極進取的員工」這種組合，業績反而會勝過「外向店長＋積極店員」14%以上。
「如果你的員工既有才華又主動積極，而且你重視的是創意或效率，那你應該鼓勵他們獨立工作。」腦力激盪與團體合作是激發創意的一種方式，但是許多研究顯示，要達到非凡成就的關鍵就是獨處時的「用心練習」，書中除了以蘋果創辦人沃茲尼克與文學家卡夫卡的經驗為例，因為個人空間對於創造力十分重要，同時，「免於同儕壓力」也是創造力的關鍵，讓團體成員能在沒有批評壓力的氛圍，自由發揮；這在3M內部進行研究被支持，90%以上的問題解決小組，在單獨思考時都比在團體腦力激盪時想出更多點子、品質也更優。
誰規定只有外向的人才能夠活潑好動？
如果你欣賞人群中具有過動特質的人，但是也喜歡冷靜且深思熟慮的自己，那該怎麼辦呢？
其實，這本書告訴我們，內向與外向的確脫離不了先天基因的因素，但是，我們仍可以有限度擴展自己的個性，像橡皮筋一樣。
我們人類會尋求「剛剛好」程度的刺激，而外向者比內向者更能接受刺激；所以對於內項者而言，關上門一頭栽進工作，就是理想的刺激環境；然而外向者則要在進行比較熱絡的活動時，才會發揮最佳工作能力。著名的實驗就是1967年的檸檬汁實驗，內外向的受試者都在舌頭上滴上了檸檬汁，可想而知，內向者因為感覺中樞受到刺激的程度比較大，口水直流。
這實驗提供了一個很完整的角度，讓我們可以好好檢視自己的個性，這也是這本《安靜，就是力量》要告訴讀者的事。我們隨著經驗、工作與生活小事，也許都能夠更加了解自己的喜好或敏感程度，一旦我們能了解自己的刺激接受程度，就可以安排讓自己處於比較適合自己個性的環境裡，不讓過多刺激帶來不安，也不會讓自己感到無聊，建立起屬於自己調性的工作習慣、嗜好和社交生活，即便是獨處或是人潮中行動，我們就能比以前更加有活力、有朝氣。
回文章列表