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獨厚心得

創新不能被複製?讓企業中的人類學家,重回創新現場,說完整的台灣故事。

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老實說,初見書名上斗大「脈絡」二字,並沒有提起我閱讀的興味,反倒有點摸不清頭緒的感覺,這是我對《讓脈絡思考創新:喚醒設計思維的三個原點》的初次印象。

聽企業中的人類學家,說故事
聽過《廚房裡的人類學家》吧?作者蕭瑞麟教授也如此自詡,以企業中的人類學家帶讀者重新認識書中各個企業,但這方式卻也不奇怪,書中提到像Intel這樣IT產業公司,竟然引進了12名人類學家,專門分析終端使用者行為,到這邊,內容似乎越來越有意思。

更進一步,書中逐步介紹荷蘭天遞(TNT)公司在台灣的服務、台灣大哥隊規模成功擴大的過程,這些門道裡才能探見的創新故事,不但是好看的故事,也是難得的經驗,直覺性的讓人想一直讀下去!而這些都是蕭教授與研究團隊對於企業跨十年的田野調查與行為研究;其實,這種質化研究所花功夫並不簡單,但跳脫了商管學院或社會研究量化數字探討,更非現象般的新聞描述整理,蕭教授透過十個案例分享,分成使用者、組織行為與機構制約的方向解釋,即使沒有親身到訪也能有機會看見精彩的實況,每個案例的整理與分析,因為是台灣經驗所以特別親切,最後吸引人進入層層堆疊的台灣故事中。

脈絡,就是人在特定情境下的想法與行為
「脈絡」,聽起來既學術又模糊,跟企業創新的關聯到底在哪?其實,「脈絡」的就是事情運行的原由,好比庖丁解牛下刀對肌肉紋理的知識,又可比擬中醫追蹤痛因根本所仰賴的經脈與經絡。透過企業人類學家的眼睛來看,所有的創新都是為了解決使用者在特定環境中遭受的不便,痛苦越高,創新的機會也越高!就如書中案例「聰明的電子白板」,想藉由使用者行為讓科技發揮效果,但若如果老師不了解學生的學習脈絡,再好再強大功能的電子白板,都沒辦法增進學生的學習!取而代之,在導入科技後卻可能使更多學生在課堂上睡著!

企業要省錢,新科技也並非一定是救命丹
成功大企業的創新之道,都不是幾句話就能講完,這是蕭教授訪問過諾基亞、惠普、飛力浦、BMW、IBM、3M等大公司的真實體悟,因為所謂「創新之道」,其實應該來自供應鏈、研發、行銷、生產或服務上有獨到的做法,意即一種創新的組織行為。書中新加坡科技工程集團(新科)採用電子尋購系統的成功,就遠遠大於一般企業,多數企業導入不到一年就放棄,錢沒省到、成本增加,最後還讓供應商跑了,但新科連續7年讓此系統發揮績效,重點就在於企業發展出一套創新的組織行為,從競標專案的評選方式、跨部門合作了解商品領域知識、優惠配額策略(來拉攏舊供應商避險、也利用新供應商增加制衡與競爭力)、確保公平競標機製絕不私下議價、競標與合約簽訂的效率流程等等,單純導入科技而無法看到脈絡中應隨之導入的組織行為,正是新科技失敗與成功的差別所在。

你所不知道的台灣大車隊
有些錯誤或是問題,幾百個親身訪談也不見得能得到原因,因為,使用者行為形成的面貌有獨特性,也有群體一致性的雛形。這個案例是發生在你我周圍計程車的故事──本土台灣大車隊的故事,你將可以看羅吉斯的創新擴散理論變得具體化,所謂的早期採納大眾,如何成為關鍵的領頭羊?讓擴大車隊規模的目標成功達成!簡單來說,來自新加坡全世界最成功的衛星派遣科技Cablink轉移到台灣iCall系統,為何在08年前無法成功吸引廣大的計程車司機加入?台北與新加坡的脈絡差異,在於司機的重點不在iCall派遣效率而是派遣公平性,新加坡的後補競標模式於是不適用,人人都會擔心搶標作弊的可能;而司機一個月接受的派遣數量,讓整個車隊團體間無形間形成了不同群體,350通與50通的司機靠iCall了解客戶搭車模式與發現派遣地點的黃金點,最大宗的150通司機則是流動率較大的份子,掌握這關鍵的早期採納大眾,就是大車隊七年後解決問題癥結突破萬人的重點。

看完書後,我到覺得所謂的脈絡,就是一種全局思考的觀點,作者帶讀者重回創新現場,帶來的發現,讓當局者外的我們更加了解故事的重點與發展性,創新不能隨便被複製,因為一般人往往還沒有完全了解創新的本質,而正好,一位勇於投入企業中作田野調查的紀實出現了,收集了台灣在地關心的問題,難得又精彩,未嘗不是許多企業參考借鏡的思考方向,日本工程師體驗歐洲生活,走入在地超市,才有小型「Honda Fit」車系在歐洲的大賣,因為暢銷的創新來自於脈絡的掌握與了解,日本田中郁次郎教授這樣說的:「研究者要投入企業的研發行動,產生的知識才夠真實」。

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