推薦序１
融入消費者情境
經營零售業多年，若有人問我最大的經營秘訣為何？我想就是「掌握顧客的需求」。
但要如何「掌握顧客的需求」？最佳的方式就是「融入顧客情境」，過去在經營上我總是一再的跟夥伴們提醒，要走到第一線去體驗自己所開發的商品與服務，也要去現場做顧客的觀察與訪談，因為零售業經營與顧客息息相關，顧客的回應，往往就直接反映在業績的表現上。而因為是十分細膩且講究消費體驗的經營，一個設計、一個動作，往往也決定這個服務或商品能否成功，就單純的以架上商品來看，一項商品的命運，往往在短短幾秒間就決定了。顧客是否會被商品吸引而決定購買，其實就在剛接觸商品的一霎那，所以商品開發者須徹底將自己融入顧客當時的消費情境中，才能讓商品在幾秒間決勝，獲得消費者青睞。
而這本書，透過作者的分析與整理，介紹了相當多國外的案例，其成功背後的共同因素，就是其產品及服務，是經過真正了解消費者的渴望、需求、煩惱及不便，並藉由觀察消費者生活中的實際行為，以及不斷與他們溝通，而找出可以符合消費者期望的產品，而這些產品，不但令人無法抗拒，也讓競爭者無法模仿。在閱讀此書的過程，常常讓我心有同感，因為這些經營的手法與思考，即使在不同的行業，其道理都是相通，也是歷久彌新的真理！
而現今因為網路與資訊系統發達，要了解顧客的想法與聲音並不難，不管是透過網站上消費者的反應、社群討論區的意見、或是企業本身的消費者服務中心等，都能夠收集到相當多值得參考的情報，但重點是如何將聲音轉化為改善的力量，或是能否讀懂消費者的不便與需求，都是企業必須時時用心與耕耘的課題。
在我自己接觸的企業中，像日本的無印良品，在2009年成立了「良品研究所」，透過這個網路的園地，來聆聽顧客的心聲，且經常在網站上來檢視門市中銷售的既有商品，與消費者一起為解決日常生活中的不便為運作核心。所以這個網站平均一天會收到二、三十件顧客的意見，公司也能從這些聲音中，持續進行商品改善，甚至從中開發出新的產品。
另一個企業的例子，則是日本的小林製藥公司，該公司一直維持相當高的收益表現，其中兩個主要因素就是消費者的調查及公司內部的提案制度。該公司設有一個消費者研究小組，負責不斷的探索與調查消費者的生活、行動與想法，並掌握消費者需求方向的改變，由於社長要求要100%貫徹消費者內心的需求，故商品的設計總是充滿貼心的巧思；另外，該公司鼓勵員工每月提出新點子並給鼓勵，所以每年從員工就得到一萬多件的新商品提案及業務改革想法，也從中得到許多好的消費者意見，並創造出相當熱賣的產品。
所以所謂融入顧客情境，就是發揮同理心，從顧客心理層面出發，把自己當成顧客，先想想是否自己可以接受，真正的融入對方的生活情境，設身處地的體會他們的想法、感受及需要，才不會一廂情願陷入自我想像的迷思，徒然浪費時間與精力。
而面對日趨嚴峻的經營大環境來說，與其說與同業競爭，不如說是與顧客瞬息萬變的需求競賽，經由用心觀察環境的改變，找出消費者的潛在需求，並主動開發並滿足，相信時時以此為經營依皈，必能創造無窮的商機！
徐重仁
（財團法人商業發展研究院董事長）
推薦序２
行銷不是資源戰，行銷是心理戰
「那產品賣這麼好，我只要做出類似的東西，大不了價格訂便宜一點，一定可以分食它的市場。」「這個產品賣得這麼好，我只要多加兩個功能，大不了價格還比它便宜，俗又大碗，一定能夠賣得比它更好。」
這大概是你最常聽到的兩種產品行銷策略，不過也是所有行銷策略裡面最損人不利己的兩種。第一種策略基本上是「焦土政策」，最終只會讓一個新興產品加速隕落，搞得所有的人都無利可圖。第二種策略則是「加法邏輯」，創造出的往往是功能繁多但卻令人無法理解的產品。
事實上，你從來沒有聽過哪個企業靠著這兩種策略成功的。但令人費解的是，類似的邏輯卻一再的出現在企業老闆、行銷人的規劃當中。歸咎原因，是大家沒有真的的去了解這個工作的本質。
行銷的核心不是與同類型產品的比較，行銷的核心其實是挖掘人們內心深處的渴望，然後再想辦法滿足這些渴望。所以重點不在市面上有什麼商品，重點在看穿人們到底想要什麼。
注意這些「想要」不是被你創造出來的，而是被你「引爆」出來的，炸彈本來就埋在那裡，你只是在找那條點燃它的引線而已。而這，就是本書中大大小小的行銷案例，背後想要跟你說的邏輯。
行銷終究是一場心理戰，一場你與消費者之間，不斷相互拉鋸的長期戰爭。這世界上或許沒有一本武林秘笈，能夠讓你在這場戰爭中每戰必勝，但有的確些書能給你很好的指引，大大提昇你出手的成功機率。《引爆需求》，就是這樣的一本書。
林之晨 (Mr. Jamie)
(作者是 appWorks 之初創投合夥人)
推薦序３
期待國產「蘋果」的問世
蘋果電腦公司(Apple)的傳奇席捲全球，儼然已經形成一個新興教派。君不見每逢新產品推出，排山倒海等著搶購的人潮；君不見盼著和apple掛勾、連結的產業，擁有apple一絲血脈就是商機的保證。一個高科技導向的3C產品，竟然也可以成為文創商品、美學體現，甚至是心之所寄，真可謂是奇蹟。但打開「蘋果」後，卻可以發現裡面許多元件，皆是台灣生產製造，甚至組裝也是由台資廠商負責。奇怪的是，我們能掌握蘋果的細胞，為什麼無法創造蘋果的靈魂？我們有許多全球數一數二的企業：台積電、鴻海、宏達電、聯發科等等，卻造不出國產的蘋果。同樣的現象其實也發生在國外，即使曾經因直銷模式而廣受好評的Dell，或是擁有優良傳統的HP，都不敵Apple的威脅。究竟這一陣「蘋果」旋風如何颳起？怎麼蔓延全球？這些問題在本書裡都有一個清楚的答案。
本書將商品銷售的重點置於了解顧客，尤其強調顧客的需求如何被創造出來。迥異於傳統管理書籍以演繹方式提出管理的框架，本書以平實淺易的語言，透過豐富的個案分析，歸納出成功創造需求的六大手法。這些手法看似簡單且獨立，彼此卻相互扣連，而且都環繞一個關鍵因素：顧客是誰？他為什麼要付錢買你的商品？
本書更進一步點出大部份傳奇性商品，之所以能傲世群雄，並非僅靠產品本身的好壞或是技術的良窳，而是商品背後的魔力有多大以及驅動消費者購買的引力有多強。例如：7-11慣用的集點手法，它帶給消費者不同的購物樂趣，許多人已經不是單純的去購買所需，而是為了集點、為了收藏限量贈品而消費。這個集點的魔力已經讓商品的銷售，從單純的利益價值交換，提升至情感的訴求，進而形成一股新的引力，驅策消費者進行消費。這就是創造需求的重要關鍵，也是台灣廠商在進行產品設計時最欠缺的軟實力。
此外，即使在探究商品的好壞或技術層次等硬實力時，更不能孤芳自賞地認為產品是獨一無二的。應該從顧客的角度仔細思索，這項產品解決了顧客哪些頭痛的問題？就像Tutor ABC解決顧客學習英文的時、空限制，也提供了更客製化的服務，而他們依顧客滿意度的高低來決定講師鐘點費多寡的作法，也間接確保了教學品質。因此，表面上看似容易的線上教學，其實真正解決人們學習語言的困難與障礙。這種產品服務的推出，其實源自於深入了解造成顧客購買問題背後的因素，也去除傳統工業一般化的概念，提供顧客量身訂造的服務。如此一來，自然可以創造需求。
台灣產業走過了為他人作嫁的幫襯模式，產業結構的調整刻不容緩。如何從重視規模經濟的製造業導向，轉為以創造顧客需求為主的經營模式，勢必成為經營者的思考課題。本書以淺顯的文字表達，佐以事例實證，勾勒出洞察顧客需求的關鍵，提供企業經理人多元省思的空間。期待台灣的企業，不再只是為了保一、保二在奮戰，不再為了勞動力而四處遷移。期待台灣的企業，透過需求創造與品牌發展，孕育出國產的「蘋果」種子，蔚然成林、稱霸全球。
邱奕嘉
(作者現為政治大學商學院智財所副教授)
推薦序４
勇敢聆聽消費者的每一個需求
看這本書的時候，我正坐往飛肯塔基州參加一年一度的美國ABC BABY EXPO。幾年前的我完全不會想到，自己會有一天因為當了爸爸而”引爆”這樣的”需求”，進而創造了現在的事業。
三年前兒子剛出生的時候，我上網搜尋奶瓶，發現這世界上原來有這麼多種的奶瓶，對一個新手爸爸來說，簡直是亂了手腳，於是我就想，有沒有一個網站，能解決每個新手爸媽都會產生的困擾，輕鬆地找到自己所需要的嬰兒用品，於是創造了Mamibuy嬰兒用品的推薦網站。
需求存在於各個層面，從B2B到B2C，從Kindle到利樂包。但是在現在的世界上，其實大部分的需求已經被滿足，那該怎麼樣創造新的需求呢？《引爆需求》清楚地告訴你，你必須要透過聆聽消費者每一個心中的聲音，讓自己身在其中，甚至樂在其中，需求就活生生地跳到你的面前。再加上大膽的嘗試，快速的精進，每個需求，都會是一門好生意。尤其，當你能夠將你的需求，加入情感的元素在裡面的話，那就符合了Magic=Fuction X Emotion的魔力公式，讓你的創新更上一層樓，就是這一點點的情感元素，讓你的生意跟別人具有差異化。
在閱讀本書的過程中，每個案例都十分的貼切。比如說，我曾經有一陣子不敢看最直接的客戶反應，後來修正了自己的心態，聆聽來自第一線的需求，做了網站的大部分改進。我也曾經陷入懷疑自己是否做對的事情，於是回到本心問問自己當初的起心動念是甚麼，發現需求永遠在那邊等著我。甚至，《引爆需求》幫助我對"明日的需求"更做了一番清澈的檢視，於是在回來的飛機上我寫下了明年的計畫，與其說是寫序，到不如說我紮紮實實的讓這本書上了一課。
現在，我變成媽媽們的眼睛，把世界上最新的資訊帶給媽媽們，發現媽媽們想找好東西給寶貝的需求，我想，只要張開耳朵聆聽，把人的需求放在獲利的前面，這世界永遠會回報你一個最好的結果!
雍承書
( Mamibuy嬰兒用品推薦網站創辦人)
前言
打開消費者需求的黑盒子
你一看到就會愛上它，儘管說不出原因，但某件東西的某些特質確實觸動了你的心弦。你對它讚不絕口，就跟你抱怨那些無法忍受的事情一樣熱切。接著，當看到大排長龍的景象、聽到眾人興奮地談話，你意識到世界上有數以千計，甚至可能是數以百萬計的人都和你懷有相同的感受。但不曉得為什麼，另一件看起來也不錯的東西卻引不起人們注意也激不起熱情。
需求是一種不尋常的能量，能夠推動許多大大小小的體系，大自經濟體與市場，小至機構與我們的帳單，不論在哪裡都一樣。一切都仰賴需求，沒有需求，成長就會遲緩、經濟會衰頹、進步也會停滯。然而，我們真的了解需求來自哪裡嗎？需求是否可以創造，而且反覆不斷地創造出來？
我們經常認為需求來自於採取各種適當的策略手段，如更多的行銷、更優質的廣告、更強勢的推銷活動、發送優待券、提供折扣優惠等。這類策略確實有其適合推行的時間與地點，也的確能夠帶來短期的效果。
不過，真正的需求和這一切都無關。需求創造者都將時間投注於了解人，他們深知我們實際上有多麼滿懷希望、憤世嫉俗、古怪、衝動、不理性、暴躁、志向遠大、充滿猜疑、難以理解、熱情洋溢、挫敗失意又捉摸不定。他們企圖了解我們的渴望，了解我們需要什麼、討厭什麼、對什麼會產生強烈的情感反應，更重要的是，還了解什麼會是我們可能喜愛的東西。需求創造者藉由觀察人在自己的世界裡所表現出的實際行為、不斷與人們交談，想出如何解決人們面臨的各種問題，從而讓我們的生活變得更為順遂、便利、更有生產力，而且也更加有趣。他們似乎比我們自己還更早知道我們想要什麼，於是他們創造出來的東西不但令人無法抗拒，競爭者也無法模仿。
然而，需求創造者幾乎不太會在初次嘗試時就獲得成功。他們知道真正的需求來自於找出人性因素和其他許多元素之間的關係，這些元素包含許多詭譎多變的組合，如財務與情感成本、社會常規、基礎建設、產品設計、溝通型態等等。需求來自於了解所有因素如何以不可預期而又違反直覺的複雜方式相互影響；需求來自於一種思考方式，能夠從試圖說服別人購買某件商品，到對人性的了解，再躍進到透過顧客的眼睛與情感看待世界。要打開需求的大門，必須先解開一道複雜的鎖，一旦打開了這扇大門，就會發生對所有人而言都極為美妙的事情。
本書將講述傑出的需求創造者及其合作夥伴的故事。儘管每則需求的故事都是獨一無二，卻都始自同樣的起點：一個人、一個問題和一個構想。
從問題中發掘價值
一九九七年某天，哈斯汀（Reed Hastings）在屋裡悠閒地整理著東西，捆起舊報紙、清理堆積如山的郵購目錄。這時，他意外地在一堆垃圾底下發現了令他懊惱的物品——六個星期前租回來跟太太一起觀看的《阿波羅十三》電影錄影帶。
哈思汀心一沉，想起這捲錄影帶早該在看完後隔天就要拿去百視達（Blockbuster）門市歸還。他當下的念頭是計算逾期罰款：四十美元，幾乎足以買下這捲該死的錄影帶了，這也代表著對哈思汀粗心大意的責罰，讓他感到很心煩。
雖然許多人都遇過類似的狀況，不過，哈思汀跟其他人不一樣的是，這經驗在他心中引發了一個問題，促使他質疑電影的租借機制及該機制所帶來的困擾。
當時哈思汀正在前往健身房的路上，心裡仍然為了那四十美元的逾期罰款而惱火不已。他心想：「為什麼電影租借不能像健身房一樣，不論使用得多或是少，都只要支付同樣的費用就好？」這問題又引發其他的問題，像是電影租借真的有可能以這種方式運作嗎？也就是只收定額會費，不會有逾期罰款？如果沒有逾期罰款的壓力，顧客會不會歸還電影？這樣的公司能否有足夠的影帶存量以滿足消費者的需求？又該要怎麼賺錢？
哈斯汀開始探究這個構想，先是在紙上構思規劃，接著在現實生活中實驗。結果，一家企業就此誕生——耐飛利（Netflix），後來成為二十一世紀成長速度最快的公司之一。
事後回想起來，這構想顯得很合理，誰會不想要取消逾期罰款以及其他許多不便的電影租借制度？耐飛利在百視達的經營者面前成長茁壯，百視達眼睜睜看著耐飛利連續成長了十九季之久，才決定推出自己的線上影片出租服務。在這段期間，耐飛利也勝過許多競爭對手，不只百視達，也包括其他在零售業與演藝業呼風喚雨的大公司，諸如沃爾瑪（Walmart）、亞馬遜（Amazon）和迪士尼（Disney）。
怎麼會這樣？許多人跟哈斯汀一樣遇過相同的消費問題，為什麼都不把這些問題當一回事？不然就是抱怨一番即拋在腦後。但哈思汀卻能從中看出價值數十億美元的需求？
這個謎僅是小小的案例，而其背後的大謎團正是本書的主題——需求的奧祕。
在美國，數以百萬計的民眾都住在堆滿物品的住宅裡，他們的生活充滿了挫折、不便、障礙、風險等各式各樣的問題。不論我們消費多少東西，我們真正想要的東西和我們勉強接受的商品與服務之間，仍然存在著巨大的鴻溝。這些鴻溝代表了創造新需求的機會，而哈斯汀正是意識到這點。
拉詹（Babu Rajan）是印度西南沿岸帕里普蘭（Pallipuram）的漁夫。就開發中國家的標準而言，拉詹算是相當貧窮，他唯一擁有的重要資產，就是他和另外十四名漁夫共同賴以維生的漁船——七十四英尺長的鐵殼船「安達凡」（Andavan）。他們駕著安達凡在阿拉伯海上找尋沙丁魚群，這種數量豐富的廉價魚兒，是數以百萬計的南亞人民用來填飽肚子的食物。拉詹所過的生活跟他的父親及祖父一模一樣，包括用來捕撈魚群的那面長達半英里的漁網，以及為了祈求好運而置放在船首的印度教小神龕上燒的香。
有時，拉詹的運氣很好，在天亮之前出海，漁獲可能多達一萬磅以上，可以賣得一千八百美元以上的收入跟船員均分；有時，他們也可能一無所獲。漁獲若是不多，可能連支付柴油燃料的錢都不夠。由於海上捕魚充滿無法預期的可能性，因此拉詹更有必要為他的漁獲尋求最大的價值。
然而，大自然的殘忍與無情力量在此處展現。在海上搏鬥了十到十二個小時，捕撈到當天大海所慷慨贈與的漁獲之後，拉詹便跟漁夫同伴將船駛進最近的漁港，當地的海鮮批發商會在碼頭迎接他們。在熾烈的熱帶太陽下，拉詹和批發商都知道漁獲保存不了太久，但他們又沒有時間前往各個漁港蒐集其他批發商的開價資訊。拉詹別無選擇，只能接受對方的開價，然後期盼隔天能夠捕到更多的魚。這種不知變通的邏輯，正是印度漁民世世代代以來一直無法脫貧的原因。
不過，情況出現改變。二○○三年前後，拉詹湊集一筆錢，數目約一個月的平均收入，買下他父親和祖父只能空想的工具——手機。現在，拉詹的生活和工作都出現大幅改變。
拉詹在阿拉伯海上布網捕魚的同時，會將手機裝在塑膠保護套裡，掛在胸前。鄰近十幾個漁港的批發商都會不停打電話給他問道：「今天的漁獲量有多少？」、「你什麼時候會進港？有沒有別人向你出價？」
「當天我的漁獲量如果很大，」拉詹說：「手機在我進港之前就會響個六、七十次。」因此拉詹能夠比較多名批發商的開價，以自由市場的典型模式迫使他們互相競價，等到取得最佳價格之後，拉詹才會決定到哪個港口卸下漁獲。拉詹的家庭所得在過去十年已增加了不只兩倍，因而讓他們得以享有許多奢侈品，全是過去印度鄉下的貧民連聽都沒聽過的，像是電力、電視，讓子女上學接受教育等。
手機對印度鄉間的影響不僅限於漁民身上。在過去，印度的農民如果想要取得資訊以確定該種植什麼作物，都只能仰賴他們數千年來所採用的低科技方式：猜測、依循傳統、口耳相傳，甚至宗教儀式。但結果是，他們的作物極易遭受市場趨勢、乾旱、洪水、作物疾病及其他型態的經濟災難所傷害。每年，印度產出的蔬果會有超過三分之一因資訊不足造成的市場失靈而導致過剩。
多虧手機的出現，這種現象已有所改變。印度現在有超過四○％的農民能夠取得提供農業資訊的手機服務，能夠收到語音訊息或簡訊，內容為客製化的市場資訊，例如特定作物在特定市場的最高和最低價格，以及當天送達市場的作物量。其他語音訊息則是針對各種主題提供教學，如稻田的除草方式、香蕉的種植訣竅等。這些資訊對開發中國家所造成的衝擊相當引人矚目。研究顯示，印度國內凡是手機使用率高的地區，擺脫貧窮的速度就會較快，幅度也較大，從而促成更多的需求，需求對象包括汽車、住宅、成衣、食品，從醫療到教育的各種高階服務。這是需求刺激需求的現象，整個社會也跟著愈來愈繁榮。
促成這股趨勢的產品是諾基亞（Nokia）一一○○型手機。想想過去十年來最令人難忘的幾件高科技產品的發售成果：任天堂（Nintendo）的Wii遊戲機推出後，五年內就賣出四千五百萬部；摩托羅拉（Motorola）的刀鋒手機售出五千萬支；PS2遊戲機售出一億兩千五百萬部；iPod則是售出一億七千四百萬部。至於諾基亞一一○○型手機在推出後的頭五年，就售出兩億五千萬支，大部分銷售到發展中的貧窮國家，成為史上最暢銷的手機。
諾基亞一一○○型手機能夠成功的關鍵要素，在於手機的設計。這支手機具備各項必要功能，成為南亞、拉丁美洲以及撒哈拉沙漠以南等鄉下地區不可多得的工具，其他功能則是大幅簡化或徹底摒除。另一方面，一一○○型手機能夠儲存多重通訊錄，並允許使用者設定一次通話的話費上限，方便村莊裡的眾多使用者共用手機；內建手電筒、收音機和鬧鐘，對於電力供應不穩定的地區而言，都是非常有用的小工具；還能切換超過八十種語言，更有圖像符號可供不識字的使用者辨識。一一○○型手機是洞察力與創意帶來的傑出成果，諾基亞的工程師透過南亞農民的眼睛觀看世界，察覺到他們面對的問題，而設計出能夠大幅改善問題的產品，從而改變數百萬人的生活，同時創造出龐大的新需求。
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